Vom Migrationsprojekt zur Steuerungsplattform

Mihai Faur, Chief Information Officer, UiPath, und Hitesh Ramani, Chief Accounting Officer und stellvertretender CFO, UiPath, zeigen in Ihrem Gastbeitrag anhand der gemeinsam mit Deloitte umgesetzten „Customer Zero“-Transformation, wie sich ein SAP-S/4HANA-Programm zu einer zukunftsfähigen Steuerungsplattform weiterentwickeln lässt. Der Praxisbericht verdeutlicht, wie Business Orchestration & Automation, Clean Core, Governance und messbarer Business Value zusammenwirken – und welche Erkenntnisse Unternehmen für ihre eigene SAP-S/4HANA-Roadmap nutzen können.

Mihai Faur, Chief Information Officer (links) und Hitesh Ramani, Chief Accounting Officer und stv. CFO (rechts) - Foto:UiPath

Wer heute ein ERP-Programm plant, muss scheinbar widersprüchliche Erwartungen zusammenbringen. Einerseits soll SAP S/4HANA maximale Stabilität, Standardisierung und Compliance liefern. Andererseits wächst der Druck, mit KI und Automatisierung schneller zu werden, häufiger Änderungen auszurollen und neue Geschäftsanforderungen unkompliziert abzubilden. Viele Transformationsprogramme lösen diesen Spagat nicht wirklich, sie bleiben bei Konvertierung, technischen Aufräumarbeiten und ein paar punktuellen Optimierungen stehen und schaffen es nicht, komplexe Anforderungen in durchgängige, steuerbare Workflows zu übersetzen, die Wachstum, Compliance und Innovation gleichzeitig ermöglichen.

UiPath ist einen deutlich anderen Weg gegangen: Das Unternehmen hat seine eigene Migration auf SAP S/4HANA als „Customer Zero“-Initiative aufgesetzt und zum Härtetest für ein neues ERP-Betriebsmodell gemacht. Mit einem nahezu unveränderten SAP-Kern, einer darüberliegenden Schicht orchestrierter KI-Agenten und Automatisierungen und mit klar messbaren Effekten auf Effizienz, Projektrisiko und Steuerungsfähigkeit. Die Initiative ist ein praktisches Beispiel dafür, wie in einem modernen ERP‑Umfeld KI‑Agenten entscheiden, Software‑Roboter ausführen und Menschen die Richtung vorgeben. Gemeinsam mit Deloitte entstand so ein Blueprint, der zeigt, wie sich große ERP-Programme im KI-Zeitalter anders planen und führen lassen.

Automatisierung als Designprinzip, nicht als Nachtrag

Der entscheidende Unterschied zu vielen S/4-Programmen liegt im Fall von „Customer Zero“ nicht in einem einzelnen Tool, sondern in der Grundentscheidung, Automatisierung von Beginn an mitzudenken. Das Projekt wurde bewusst nicht als klassische S/4-Conversion plus Prozessfeintuning angelegt, sondern als automatisierungszentrierte Transformation. UiPath hat die eigene UiPath Platform™ für Agentic Automation als zentrale Orchestrierungs‑ und Automatisierungsebene, auf der KI‑Agenten, Roboter und Fachleute in einem einheitlichen, regulierten Steuerungsrahmen zusammenkommen, tief in das Programm integriert. Robotic Process Automation (RPA) für wiederkehrende SAP-Schritte, intelligente Dokumentenverarbeitung (IDP) für Belege und Verträge, UiPath Apps als nutzerfreundliche Oberflächen für gebündelte Transaktionen sowie KI-gestützte Orchestrierung und Testautomatisierung. Deloitte brachte sein SAP- und Transformations-Know-how ein und passte die eigene Methodik so an, dass diese Bausteine nicht projektbegleitend laufen, sondern vom Zielbild über Datenmigration und Integrationen bis hin zum Cut-over eine tragende Rolle spielen. Dadurch, dass Automatisierung vom ersten Tag an Teil des Designs war, konnte Governance ebenfalls „by Design“ verankert werden. Damit verschiebt sich der Charakter des Programms, weg von einem Technologie-Upgrade, hin zu einer Neuordnung der Arbeitsweise rund um das ERP. Verbunden mit dem Anspruch, dass Automatisierung nicht nur Effizienz, sondern auch Steuerungsfähigkeit und Resilienz verbessert.

Neue KPI-Logik: Erfolg anders messen

Auffällig an „Customer Zero“ ist weniger eine einzelne Kennzahl als deren Zusammenspiel. Sie zeigen, wie sich Erfolg in einem Agentic‑ERP‑Programm anders definieren lässt als nur über Zeit, Budget und Go‑Live‑Datum.

UiPath hat seine SAP S/4HANAInstanz so standardnah wie möglich gehalten. Der Clean Core liegt bei 93 Prozent und damit deutlich über den in vielen Branchen üblichen rund 80 Prozent. Diese Zahl ist kein kosmetischer Wert, sondern eine Management-Größe, sie steht für eine ERP-Umgebung, in der Upgrades, Erweiterungen und neue Releases ohne aufwendige „Archäologie“ im kundenspezifischen Code möglich sind und in der technische Schuld dauerhaft niedrig bleibt. Damit sinkt das Risiko, dass ein einmal modernisiertes System nach wenigen Jahren wieder zum Innovationsbremsklotz wird.

Im Verlauf des Programms sind über 200 Automatisierungen entlang zentraler Geschäftsprozesse entstanden. Sie laufen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind orchestriert. Bots und KI-Agenten greifen ineinander, etwa in Billing, Abstimmungen oder Revenue Recognition, immer eingebettet in klar geregelte, durchgängige Workflows mit Audit‑Trails und Transparenz über jeden Ausführungsschritt. Das Ergebnis: In der Finanzorganisation werden bei UiPath mehr als 85 Prozent der wesentlichen Workflows heute von unbeaufsichtigten Automatisierungen ausgeführt; manuelle Zwischenschritte sind die Ausnahme. Automatisierung wird nicht an der Anzahl der Bots gemessen, sondern an der End-to-End-Quote in kritischen Prozessen.

Ein weiterer Hebel ist die Testautomatisierung. Rund 60 Prozent der Testfälle wurden automatisiert. Das reduziert nicht nur die Belastung der Fachbereiche, sondern erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass geschäftskritische Tests in voller Tiefe und Wiederholfrequenz gefahren werden. Im Ergebnis konnte die Projektdauer gegenüber vergleichbaren Rollouts um rund zehn Prozent reduziert werden.

Für Programme im KI‑Zeitalter heißt das: Wer Agenten und Automatisierung ernst nimmt, braucht ergänzend zu Scope, Budget und Timeline mindestens drei zusätzliche Zielgrößen: angestrebter Clean‑Core‑Anteil, Automatisierungsquote in Kernprozessen und Anteil automatisierter Testfälle. Erst diese KPI‑Logik macht sichtbar, ob ein ERP‑Programm mehr liefert als einen „erfolgreichen Go‑Live“.

Was sich übertragen lässt: Drei Leitplanken für kommende ERP-Programme

„Customer Zero“ ist ein anspruchsvolles Szenario, aber seine Lektionen sind übertragbar, gerade für Unternehmen, die in den nächsten Monaten ihre ERP‑Agenda neu aufsetzen oder justieren müssen. Was sie aus diesem Case mitnehmen können:

1.     Automatisierung und KI‑Agenten gehören in die Zielbilddefinition, nicht in den Epilog. Wer Agentic Automation ernsthaft nutzen will, muss sie von Beginn an im Programmdesign, in den Meilensteinen und in der KPI‑Struktur verankern. Ein späteres Automatisierungsprojekt holt diese Versäumnisse selten auf.

2.     Clean Core ist ein Management‑Thema. Ein hoher Clean‑Core‑Anteil ist kein Selbstzweck für die IT, sondern ein strategischer Hebel für geringere technische Schuld, kalkulierbare Upgrades und niedrigere Betriebsrisiken. Die Zielgröße dafür gehört in die Steuerungsausschüsse, nicht nur in die Architektur‑Folien.

3.     Ohne zentrales Operating Model droht Agentic Automation zur neuen Schatten‑IT zu werden. Ein Center of Excellence, eine Orchestrierungsplattform und klare Rollenmodelle zwischen SAP‑Kern, Agentenschicht und Fachbereichen sind Voraussetzung dafür, dass Automatisierung skalierbar, sicher und auditierbar bleibt.

Wenn diese Leitplanken von Anfang an gelten, wird aus einem ERP-Migrationsprojekt eine Steuerungsplattform, die durch Business Orchestration und Automation komplexe Anforderungen in sichere, dynamische Workflows übersetzt und auf der sich Wachstum, Compliance und Innovation im KI-Zeitalter besser ausbalancieren lassen und genau das ist es, was viele ERP-Verantwortliche in den kommenden Zeiten brauchen werden.

Gasatbeitrag von Mihai Faur und Hitesh Ramani